En Supply Chain Planning, l’alignement est souvent considéré comme le résultat d’une réunion.

Les équipes se réunissent. Elles examinent la situation. Elles discutent de ce qui doit se passer ensuite. Elles s’accordent sur un plan.

Mais dans un environnement de plus en plus complexe et incertain, être d’accord ne suffit pas toujours.

Lors de mon échange pour le premier épisode de Voices de The Decision Room by Sunstice, nous avons parlé de prise de décision, de planning, de culture et des réalités auxquelles sont confrontées les Supply Chains de plus en plus complexes.

Une question résume une part importante de ma manière d’aborder ce sujet :

« Sommes-nous vraiment alignés, ou sommes-nous simplement d’accord par politesse ? »

La question est simple. Mais pour les responsables Supply Chain, S&OP et Planning, elle est aussi essentielle.

J’ai vu des situations dans lesquelles les équipes semblaient être sur la même longueur d’onde, alors qu’en réalité elles s’étaient simplement mises d’accord en apparence. Les conséquences ne sont apparues qu’ensuite.

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Ce que nous abordons

• Comment savoir si une équipe est réellement alignée ou si elle évite simplement le désaccord ?

• Comment concilier agilité et stabilité en Supply Chain Planning ?

• Pourquoi une décision qui semble juste aujourd’hui peut-elle avoir un impact très différent quelques mois plus tard ?

• Qu’est-ce qui fait réellement fonctionner le planning end-to-end, au-delà des outils et des processus ?

• Pourquoi la qualité des données et la culture comptent-elles autant pour l’avenir du Planning ?

Pour découvrir mon point de vue complet sur ces sujets, regardez l’épisode intégral de The Decision Room : [Voir l’interview]

Voici les cinq enseignements que je retiens de cette discussion.

1. Le véritable alignement doit être testé, pas supposé

« Sommes-nous vraiment alignés, ou sommes-nous simplement d’accord par politesse ? »

J’ai souvent constaté que l’alignement peut être trompeur.

Les personnes peuvent sembler être sur la même longueur d’onde. Elles sont d’accord en réunion. Elles avancent. Mais cela ne signifie pas toujours que les incompréhensions ou les différences d’attentes ont disparu.

Pour les équipes de Planning, c’est important, car les décisions Supply Chain ne peuvent pas être considérées fonction par fonction. Il faut réunir un réseau plus large et prendre des décisions à son échelle.

L’alignement ne peut donc pas simplement signifier que personne ne s’oppose.

Pour moi, il repose sur un certain niveau de confiance et sur la capacité à se challenger mutuellement jusqu’à parvenir à un véritable accord. Si nous ne sommes pas alignés, il faut aller plus loin et comprendre où subsistent les incompréhensions ou les différences d’attentes.

La question n’est pas seulement de savoir si tout le monde s’est mis d’accord dans la salle. Il faut savoir si nous partageons réellement la même compréhension.

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2. Le Supply Chain Planning doit concilier agilité et stabilité

L’une des principales tensions que j’observe aujourd’hui en Supply Chain tient à la nécessité de rester agile tout en préservant une forme de stabilité.

Les attentes vis-à-vis des équipes Supply Chain sont nombreuses. L’IA crée le sentiment qu’il faut constamment suivre le rythme, tandis que l’incertitude vient aussi des enjeux géopolitiques, des pénuries de composants électroniques et de tout ce qui se passe dans l’environnement extérieur.

La Supply Chain est un domaine dans lequel il est difficile de s’adapter en permanence, précisément parce qu’elle est déjà extrêmement complexe.

C’est pourquoi, selon moi, la principale tension se situe entre agilité d’un côté et stabilité de l’autre.

Nous devons nous adapter et suivre le rythme, tout en conservant un certain niveau de stabilité.

Le véritable défi consiste à réussir les deux en même temps.

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3. Le planning doit montrer l’impact futur, pas seulement la situation actuelle

Un autre rôle essentiel du Supply Chain Planning consiste à offrir une vision d’ensemble.

Cela signifie regarder au-delà de chaque fonction pour éviter que les départements prennent des décisions de manière isolée. Mais cela signifie aussi regarder plus loin dans le temps.

Certaines situations peuvent sembler satisfaisantes aujourd’hui, alors que leur véritable impact ne devient visible que quelques mois plus tard, dans six mois, voire dans un an.

C’est l’une des raisons pour lesquelles le planning est si important.

Un bon planning doit nous aider à nous projeter dans le futur, non seulement sur le chiffre d’affaires, mais aussi sur les stocks et le besoin en fonds de roulement.

Ces projections futures influencent les décisions que nous prenons aujourd’hui.

Leplanning doit donc aider les équipes à comprendre à la fois ce qui se passe actuellement à l’échelle du réseau et ce que les décisions prises aujourd’hui pourraient entraîner demain.

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4. Le planning de bout en bout est un comportement, pas seulement un processus

Le planning de bout en bout est souvent abordé sous l’angle des processus, des systèmes et des structures de planning.

Mais il comporte aussi une dimension profondément humaine.

Pour que le planning de bout en bout fonctionne, les collaborateurs doivent se sentir réellement impliquées dans les sujets en amont et en aval sur lesquels ils travaillent. Ils doivent se sentir responsables des décisions à prendre et motivés pour les faire avancer.

Ils doivent également comprendre l’histoire business derrière chaque sujet, challenger leurs propres décisions, assurer le suivi et rester mobilisées sur les actions qu’ils ont décidé de mettre en œuvre.

Les informations, les processus et les outils comptent aussi.

Nous avons besoin d’un accès à l’information, d’objectifs communs, de KPI partagés, d’un réseau solide, de processus, de logiciels et d’outils.

Mais tous ces éléments doivent finalement conduire à des comportements connectés : des personnes qui travaillent ensemble sur les décisions et les sujets end-to-end, et qui les suivent jusqu’à l’atteinte de l’objectif.

Cela suppose aussi de permettre aux personnes de prendre des décisions.

Je pense que nous devons nous habituer à l’idée de décisions décentralisées. Il serait inutile de mettre en place toute cette structure si les équipes restaient ensuite dépendantes du leadership pour prendre chaque décision.

Au niveau opérationnel, les personnes qui travaillent directement sur les sujets de bout en bout peuvent même être mieux placées pour prendre certaines décisions. Le leadership conserve un rôle essentiel, mais l’escalade ne devrait intervenir que lorsqu’elle est réellement nécessaire.

Le planning de bout en bout prend tout son sens lorsque les personnes agissent réellement de manière connectée.

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5. La préparation à l’IA dépend toujours de la qualité des données et de la culture

À l’avenir, je vois deux grands défis pour les équipes de planning : la qualité des données et la culture.

La question de la qualité des données est particulièrement importante dans le contexte de l’IA.

La qualité des données constitue la base des systèmes et logiciels de planning en général. Toutes les attentes que nous plaçons dans l’IA, et toutes les améliorations que nous souhaitons obtenir grâce à elle, ne sont possibles qu’avec une qualité et des structures de données adaptées.

Les logiciels nous aident également à identifier et à évaluer les sujets critiques de bout en bout.

Dans un réseau complexe, ils peuvent rendre les impacts plus transparents. Par exemple, sans le bon logiciel, il serait extrêmement difficile de comprendre si le recours accru au fret aérien pour résoudre un problème pourrait avoir un impact négatif ailleurs.

Mais l’avenir du planning ne dépend pas uniquement de la technologie.

La culture compte tout autant.

Nous avons besoin de personnes motivées et d’une culture qui les encourage à travailler sur les enjeux business et les sujets end-to-end. Cette culture est difficile à construire. Elle demande du temps et doit continuer à s’adapter et à évoluer à mesure que de nouvelles personnes rejoignent l’organisation ou que l’attention se déplace vers d’autres priorités.

Pour moi, c’est un processus qui ne s’arrête jamais vraiment.

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Toolbox : six questions pour challenger les décisions tout au long du cycle S&OP

En pratique, je pense que six questions sont particulièrement utiles pour challenger les décisions tout au long d’un cycle S&OP.

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1. Préparation des données et des signaux

Quel signal émergent pourrait avoir un impact significatif sur le plan si nous attendons le prochain cycle avant d’agir ?

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2. Demand Review

Quelle évolution de la demande pourrait avoir le plus fort impact en aval au cours des prochains mois ?

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3. Supply Review

Si nous résolvons cette contrainte ici, où risquons-nous de créer un nouveau problème ailleurs dans le réseau ?

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4. Pre-S&OP / Réconciliation

À quel endroit deux équipes pourraient-elles sortir de cette réunion avec une interprétation différente de la décision ?

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5. S&OP exécutif

Parmi ces décisions, lesquelles nécessitent réellement un arbitrage au niveau exécutif, et lesquelles pourraient être résolues au niveau opérationnel ?

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6. Suivi

Quelle évolution de la situation nous obligerait à réexaminer cette décision ?

Une question que tout responsable planning devrait se poser

Parmi toutes ces questions, celle à laquelle je reviens toujours est la suivante :

« Sommes-nous vraiment alignés, ou sommes-nous simplement d’accord par politesse ? »

Si la réponse n’est pas claire, il faut aller plus loin : où se situent les incompréhensions, et où les attentes diffèrent-elles encore ?

Pour moi, cette question résume une grande partie de ce qu’exige un bon Supply Chain Planning : réunir les bonnes personnes, leur donner les informations et les outils dont elles ont besoin, puis leur permettre de prendre des décisions et d’en assurer le suivi.

Car au final :

« On ne peut y arriver qu’ensemble. »